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「53777金冠」黄其森用3个小时回应泰禾债务、销售、人事等问题

发表于 2020-01-11 18:13:12    阅读 3179

「53777金冠」黄其森用3个小时回应泰禾债务、销售、人事等问题

53777金冠,黄其森用3个小时回应泰禾债务、销售、人事等问题

“泰禾的危机已过。”面对诸多媒体的采访,黄其森如是说。

6月14日下午,在位于北京通州的泰禾·中国院子,身穿湖蓝色T恤、浅卡其色长裤、黑色皮鞋的泰禾集团董事长黄其森准时于14点30分出现在众多媒体面前,伴其左右的是泰禾集团副总裁葛勇、泰禾集团CFO姜明群以及泰禾集团新晋品牌负责人、泰禾集团副总裁全忠。

整体看上去,黄其森显得较为轻松自在,与此前媒体字里行间呈现出的泰禾资金链紧张的状况不太一样。而全程3个小时的采访以及媒体见面会结束后半个小时的非正式交流,他的充沛精力一直在线,丝毫看不出疲惫。

超过3个小时的交流,干货满满。黄其森敞开心扉,销售额、债务兑付、人事调整、管理问题、架构调整、股权质押、项目出售、战略布局、多元业务,均有涉及。特别是媒体最为关注的资金链问题,黄其森多达三次表示,“泰禾没有大家想象的这么惨”。对于谜一般的销售额,黄其森首次披露,2018年卖了1300亿元。对于战略布局,黄其森称,泰禾坚决不去三四线城市。对于出售项目,黄其森透露,不会再有大规模出售,还有两三个项目要卖。对于管理问题,黄其森承认泰禾只算得上是小学生水平,但是也在向优秀的企业学习。

6月14日下午,泰禾举行媒体见面会,泰禾集团董事长黄其森表示,“泰禾的危机已过”。新京报记者 段文平 摄

谈销售额:去年卖了1300亿,今年目标1500亿

泰禾的销售额一直是个谜,是为数不多房企中未披露的一个。尤其是黄其森曾对外宣称2018年泰禾的销售目标是再翻一番至2000亿元,更令泰禾的销售额备受关注。

黄其森解释称,上市公司没有硬性要求做销售数据的披露,更重要的是,目前市场上的销售额有签约口径、权益口径等,各家机构都不一样。没有主动对外说,造成不同的误解。后续,会加强这块的管理。

虽然泰禾之前回复深交所称,公司董事长黄其森先生关于2018年销售目标2000亿元,属于其对公司发展的目标和愿景,不构成本公司的预测和承诺。但是,对具体销售数字仍三缄其口。

在6月14日举行的媒体见面会上,黄其森终于破天荒进行了首次披露:“泰禾没有大家想象的这么惨,去年卖了1300亿元,回款金额在700亿-800亿元,这不算太差。最重要的是,泰禾的权益比例占80%-90%,如果按照权益金额排名,在所有房企中,泰禾应该排在第15位或者更高。”?

对于2019年销售目标,黄其森透露,较为审慎、保守,但是更看重回款,希望不低于1000亿元,甚至更高。截至今年5月份,泰禾已经实现400亿元左右的回款。黄其森说,对实现全年回款目标非常有信心。

至于2000亿元的销售目标,黄其森不想多说,他表示“上市公司太敏感”。?

谈债务:偿还180多亿短期负债,刚性兑付不到60亿

除了销售额外,自从去年下半年来,泰禾的资金链危机传闻甚嚣尘上,特别是出售多个项目股权、高管频繁离职等加剧了市场传闻。

不过,泰禾确实面临着短期偿债压力。2018年泰禾经营活动产生的现金流量净额139.31亿元,期末现金及现金等价物余额为115.58亿元;公司短期借款及一年内到期的非流动负债合计金额达574.28亿元,货币资金对此的覆盖比例仅为0.26,同时,公司存货周转率、流动比率、速动比率同比均出现下降。

如今,泰禾的短期债务偿还的如何了?黄其森透露,现在对于泰禾来说,没有太大问题了,“今年需要完成的刚性兑付债务也只有100多亿元。如果一百多亿都完成不了,那泰禾还能做什么呢?”

达574.28亿元的短期债务,具体已经完成了多少?泰禾集团副总裁葛勇解释,从去年已经开始做了资金的安排,过去五个月,泰禾已经偿还了180多亿元的短期负债,还有300多亿元,做了偿还日期的置换,到今年年底,泰禾的刚性兑付金额不到60亿元。

也就是说,让泰禾短期兑付压力大大下降的是其中300多亿元的债务置换。这让泰禾步入危局,也成为解局关键,更使得泰禾从中吸取教训与经验。

黄其森回忆道,前几年,泰禾放开来做,很多金融机构找上门来,谁的(钱)快、谁的(钱)便宜就跟谁合作。但是也带来了困扰,100多家金融机构,很多出现问题,也间接影响到了泰禾,“从去年下半年开始调整与梳理,形成15-20家战略合作伙伴,这样交流沟通起来很容易,也分散降低了风险。”

具体置换方式的操作上,葛勇解释,引入新的合作伙伴,置换掉原来的合作伙伴;在债务金额、期限上,进行合理优化,加大长期债务的占比。“接下来,你会看到,泰禾的负债中,长期贷款占比会越来越多,短期会越来越少。”

谈卖项目:还有两三个项目,不会有大规模出售

为了回笼资金、补充现金流,泰禾为旗下部分项目寻找合伙伙伴。截至目前,泰禾已经将旗下南昌4个项目、漳州1个项目、杭州2个项目、苏州1个项目、广州1个项目、佛山1个项目的部分股权出售给世茂房地产,总交易对价超过77亿元。

泰禾接下来还会继续为旗下项目寻找买家吗?黄其森表示,不排除一些项目跟一些优秀的企业合作,但是体量不会太大,大概还有两三个项目。

对于泰禾集团层面将引入战略投资者的传闻,黄其森透露,“有接触,大家都希望跟泰禾合作,但更多是项目层面。如果是股东层面,我不方便透露。从目前的情况来说,也说明一点,泰禾是一个比较包容开放的心态。”对于合作伙伴的选取标准,黄其森表示,一是有共同的价值观,二是对泰禾有帮助。

“对于合作伙伴还是有选择的,比如与世茂房地产的合作,志同道合,门当户对。” 黄其森说。

谈布局:坚决不去三四线城市,未来更倾向于合作拿地、小股操盘

曾经,泰禾是闽系房企的一面旗帜,以纵横捭阖之势驰骋于土地竞拍市场,多次拿下高价地块,成为盛极一时的“黑马”,更成为对手口中的“劲敌”。而泰禾院子系列产品,也让其成为明星房企。

直到2016年上半年,市场发展逐渐“失控”。黄其森回忆道,市场形势不对,所有的企业都到一二线来举牌拿地,两三天出一个高价地。“2016年年中开会,我对公司的人说,要对市场有敬畏之心,不能这样干。”2016年下半年,泰禾停掉了招拍挂拿地,到目前为止,公开市场几乎不去拿地,更别说高价地了,“泰禾已不做带头大哥好几年”,黄其森笑着说。?

虽然减少拿地,但是黄其森说,有一点非常坚持,坚持在一线、二线城市布局。截至目前,泰禾的项目分别分布在以北京、上海、广深为中心的城市群,三个地方占泰禾整体土地储备的80%,剩下就是福州、厦门。

对于接下来的战略布局,黄其森表示,“深耕一二线、坚决不去三四线城市,在泰禾已布局的20多个城市深耕,最多会扩展到西安、重庆、成都,其它的地方不会再去了。”黄其森举例称,“卖的这些项目一拿出来,很多房企找上门来谈,大家都流口水,如果这些项目在三四线,没人来谈的。”

对于拿地的方式,黄其森透露,泰禾会以更包容更开放心态,比如输出品牌,小股操盘,合作拿地,这也不会影响到整个销售,因为泰禾的权益占到80%、90%,这次稀释完之后,权益还是非常高的,所以今后的合作会更多一点。对于下半年的市场,保持相对谨慎的态度,很多地方存在不确定性,每个区域根据回款情况,来确定拿地的安排。

在媒体见面会后,黄其森被团团围住,与部分媒体继续交流。新京报记者 段文平 摄

谈人事变动:流动很正常,以内部推荐为主

泰禾的人事变动同样引人关注。

今年4月29日,泰禾集团发布公告称,收到公司副总经理张晋元的辞职报告,张晋元因个人原因申请辞去其所担任的全部职务,辞职报告即日生效。除了张晋元外,从去年以来,包括泰禾集团副总裁、广深区域总裁许珂,泰禾集团副总裁沈力男,泰禾北京区域总经理钱嘉,泰禾集团财务总监罗俊,泰禾上海区域副总经理鄂宇,泰禾商业运营板块副总裁陈健豪,泰禾集团品牌部负责人伍小峰等高管都相继离职。

黄其森回应称,泰禾核心高管团队还是比较稳定的,有流动很正常,要客观看待,泰禾副总裁级别有20多位,3-5个变动很正常。黄其森表示,未来泰禾的人才将以内部提拔和培养为主,大规模的招聘将于6月底结束。

对于人才的流动,黄其森的态度是“留的安心,走的愉快”,如果有更好的发展,还是要鼓励的,这也说明泰禾是包容开放的心态。

谈到自己目前的工作,黄其森说是“看人、阅人”。他认为,对人的投资,是泰禾最重要的投资。对于人才选拔标准,黄其森认为,财务人才两个标准,来自于四大行和央企。法律人才,毕业于北大、清华、人大、中国政法。媒体人才,来自于中国传媒、人大、北大。整体的标准起码要985?211。

谈管理:从四级到二级管控,放权区域公司

高管的变动也让泰禾的管理问题浮出水面,黄其森也自嘲,泰禾存在“一流人才干出了三流业绩”。

对此问题,黄其森并不避讳。他表示,在战略上,泰禾是大学生,在管理上只能算是小学生,因为发展太快,连长当成团长用,团长当成师长用,泰禾为什么不敢布局三四线城市,原因在于管理存在难度、人才储备跟不上。

与万科、龙湖、融创等企业比起来,黄其森说,泰禾管理上存在差距,拿地战略上我们几个人可以搞定,但是操盘这么大的产业链不是几个人能解决的,“但是我尽量控制不犯大的错误,别拿错地,别去错的地方拿地”。

黄其森也表示,泰禾在企业管理层面,也在努力做出改变。诸如向优秀的企业学习,黄其森多次提到华为。他认为,泰禾是年轻的企业,一定要沉下来,向管理要速度、效益,向华为这些优秀的企业学习。

在人才的管理上,黄其森表示,与恒大、万达比起来,泰禾的执行力差一点,引进了万达的一批人才,抓工程管理工作,他们的现场的执行确实是强项。在人才的考核上,改变原有的高激励,进行严考核,以前按照签约考核,现在以现金流和回款考核,两次完不成,自己提出来走人,目前考核的成效很明显。

在组织架构上,黄其森透露,泰禾的管控体系由四级变两级,精总部、强区域,更多的放权于区域公司,由他们来决策,在一线能听得见炮火的地方,要沉下去,要有效率。

在黄其森看来,先夯实、做扎实了,在泰禾20多个城市,先把管理团队搞上去,空间足够了,没必要一定要追求5000亿、6000亿元的销售额,“如果都是快餐复制,即便是一万亿又怎么样,对这个城市、社会有什么贡献呢,泰禾更多的走精品路线,精品不等于豪宅,更多的是对城市、社会负责的态度。”

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